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老客戶流失,新客戶不來,產能再過剩…維修門店還有新流量嗎?

發布時間:2020-03-05   作者:   來源:AC汽車   點擊次數:

到今年5月份,預計停業關門的區域快修快保門店和維修廠將達到現有總量的30%,甚至比例更高。如果不打破原有的組織邊界,產生新的流量方法論,很可能在產能過剩的競爭中被淘汰。到底應該如何激活新流量?

維修廠出處 | AC汽車

01 疫情加速維修門店停業關門

都說門店的流量紅利已經枯竭,但那是明面上的說法。

隱藏在水底下的“暗流”卻從未曾經被觸達。我們只能看著門店車主存量里那點難以持續的利潤發生的難產,試圖用數倍的企業資源來挽留和不斷的加持,以為或許能改變門店的經營狀況,或許讓留下來的復購消費延綿,而更多的吸引新的車主前來投奔。

又說獲客成本非常高昂,門店本身的服務是隨著服務手段和質量的提高而形成的自帶流量。

可是左看右看自己的流量池,基本上是死水一潭,絲毫沒有激活車主和現金流水的活力方法論。

因為獲客的方法論在傳統汽后門店的范疇內幾乎用盡了。

我們要么以連續不斷的補貼活動吸引陌生車主來店,實現幻想中的拉新;要么經營外部資源進行服務互換,來增強車主留存的培植。可是活動和手段結束后,除了付出的大量優惠產生的貼補之外,除了溫暖車主的一次性增量的服務拔高之外(甚至連一次性的加持都不能夠做好),幾乎再沒有持續不斷的、有目的、有目標、有品質的流量策動的計劃和方法。

我們深深地陷入了門店流量的焦慮之中。

因為汽后門店競爭烈度使然,原來的生存態勢被打破。一大批區域門店連鎖崛起,資本拱衛下的品牌連鎖(諸如途虎)的流量私域的占有,保險公司輸入性的流量壟斷(保險控股和參股的汽后運營商和門店),都將原本看似“你有我有”的流量紅利給硬生生地截斷和搜刮干凈。碎片化的小型門店和過剩的維修廠更步履維艱。

這次疫情更讓店家擔心,流量的萎靡不振產生的門店聚集性恐慌情緒,會讓車主不再愿意為一些可做可不做的服務項目來到門店消費。線下的盈利張力被稀少的流量給限制住了。門店更是無法掙脫疫情后的業績衰微之勢。多半到5月份會停業關門的區域快修快保門店和維修廠達到現總量的30%,甚至比例還高。

其實即便沒有疫情存在,大部分汽后快修快保類門店和維修廠,在2020年就孕育著產能過剩下的競爭加劇,環境苛刻、政策嚴厲等因素導致的擠壓困境,而會產生改革動力。生存的嚴酷性與本次疫情所引發的行業變化,發生的產業鏈形態改變與疫情從來都沒有任何關系。疫情只不過促發了行業變革的速度和形成了改變的契機。

02 社交營銷裂變拓展流量

我們的門店如果不打破原有的組織邊界,產生新的流量方法論,更深入和更廣泛地去激活員工、客戶、會員、粉絲、渠道等一切內、外部人脈力量去拓展客戶,那么就無法實現更高效地開展老帶新、客帶客、全員營銷的目的。于是基于社交營銷裂變的方法論浮出水面也會助力汽后困境下的門店經營。

這里面首先會產生一個敏感的流量論點。即,汽后終端門店及維修廠的流量認知和表現,在過去的一年里已經發生了質的改變。最顯著的變化是獲客來源不是基于“營銷”下的方向,而是基于被“分發”的角度。終端門店不再使用慣常的拓客手段來聚集流量,而是掌握流量的社會資源壟斷勢力賦能來重新進行流量聚集,后而分發到與之利益關聯的汽后輸出端。這其中保險公司是門店流量發生劇烈改變的最直接操盤者和策動人。

這種態勢在2020年會發生不確定的變化。不確定是因為國家的保費改革會攔腰截斷保險公司的費率收入,使之壟斷的力道大為減弱。其流量分發的方法論會不會有被擊潰的可能性有待觀察。但是另外一種論點是,保險公司因此會大幅度削減人力資源的費用支出,電銷模塊會因此遭到重創,反而更會加大與4S店、獨立售后維修企業的合作寬度及深度。

所以,汽后門店會借此擺脫類似于保險公司的流量控制,借助新的獲客方法論來重生流量池的圍建。這其中首要的是打破組織邊界裂變獲客的壁壘,要建立認知上的、方法上的、落地意義上的核心思維觀。

為什么基于社交營銷裂變的開始,要在企業組織范疇上進行革新?

因為我們汽后傳統門店和維修廠在外部環境不斷變化的今天,企業組織結構如果還是舊的存在,那么就無法適應新的營銷模型下的改變。大部分“直線制”(企業主管制下的中層和底層組織架構)連事業部制都形成不了,更不用說變為矩陣制的阿米巴小組的利潤獲取。

03 拓寬流量所跨越的四個邊界

我們喜歡平穩。但有句格言始終應該存在于我們心里,“在這個時代里唯一不變的是變化。”

互聯網時代,更需要汽后門店打破組織邊界,找到拓寬流量的方法論。這需要跨越四個邊界。

垂直邊界(層級壁壘):即不是孤立的圈層自己所要的客戶,而是形成開放與合作的組織結構,讓外界更容易進入,或者讓自己的組織更具彈性。汽后門店甚至不是一個純粹形態的車輛服務中心,而是客戶社交化的聚集中心和服務中心。不再類似醫院的功能設置,改變以車輛診斷和維修為中心化的服務形態,而轉變為欣賞價值觀和認可文化塑造的混合組織形態。

簡單的說就是社交屬性的開放式平臺。新的屬地變化是以自助、共享、DIY、群體文化特征的門店平臺化存在。

水平邊界(內部壁壘):這是最應該首先做的一個動作。即重新構造門店的價值觀、愿景、目標。時代都變了,以前的價值觀和愿景一定要與時俱進,不是自己想要建成如何的一個企業,而是共生共存下的共享類平臺。沒有內部員工和外部客戶的區分。客戶也是利潤中心和企業組成部分,甚至是廣域意義上的合伙人。雇傭制被摧毀。開放式的企業平臺是組織內外的參與者都是財富的創造者和平臺的構建者。真正的體現能者為上的能力主義。而合伙制將會是激活組織內部的創造力和人力資源最優化的抓手之一。

外部邊界(外部壁壘):通常意義下的汽后供應鏈、上下游客戶端不再是企業最關鍵的資源。跨界意識的覺醒使我們更加對外打開自己,這包括被托管運營和去托管運營、經銷商與終端之間,供應商與物流企業,門店與異業的新零售、金融企業與汽后之間、數字化企業與經銷商及門店、包括勢力社會組織的聯盟及聯合體。形成的是一個廣泛的跨界綜合生態。

地理邊界(文化壁壘):廣域意義上的地理邊界是指企業的經營活動范圍。現在說的地理邊界是指線上和線下的新零售邊界以及異業融合的邊界。汽修店依然可以是社交場景的咖啡店,依然可以是便利店,或者更是一個游戲中心和快餐形態,或者更是一個體育和娛樂中心和論壇場景。

由此我們會實現我們原來自我定位汽車修理的角色模糊運用(模糊運用是指不去定向的界定自己的角色)。我們不再是專屬性的維修技師和專業客服,也不再是一個維修廠的老板。社會化的不同場景的非專業資源整合,以及不追求規模化的維修設施和營銷活動,靠的不是應變速度而是需要控制模型的創新(簡單意義上的均衡營運和管理的非主流)。參與者更廣泛,以車為媒的延伸具有穿透性到人的擴展層面。形成矩陣化的以車服務為中心點的社群繁殖。

汽后門店的客戶聚集是多邊形態的社交屬性,創造出來的是沒有邊界的大融合交互。吸引的不是服務和被服務的主客關系,而是相互資源進行融匯的平等關系。于是平臺就成為一個區塊鏈形狀的具有行為過程無法作假、規則共建、信任度極高的顆粒度存在。

這是門店裂變營銷的最終實現。

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